автор сообщения LYS

10 основных ошибок при организации отдела активных продаж

17.07.2007

Андрей Щербаков, Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА

Какие основные ошибки допускает руководство компаний при самостоятельной организации отдела активных продаж? Как их избежать топ-менеджерам других компаний, ставящих перед собой цель активного присутствия на рынках, взаимодействия со всеми потенциальными заказчиками и увеличения собственных баз данных сотрудничающих заказчиков?

На эти вопросы помогут ответить результаты исследования, проведенного представителями консалтинговой компании Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА среди 200 компаний-клиентов из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Самары, Новосибирска, Уфы и Челябинска. В исследовании приняли участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний.

Проведенный анализ выявил следующие закономерности:

1)     обучение менеджеров по продажам продукту компании с учетом его маркетинговых и технологических особенностей проводят всего 14% компаний;

2)     обучение особенностям рынка, на котором менеджерам по продажам придется работать, проводят 9% компаний;

3)     подробно рассказывают новым сотрудникам о существующих конкурентах, их способах и методах работы чуть более 3% компаний;

4)     обучение самим продажам (как продавать, фазы продаж, поддержание взаимоотношений с заказчиками, не являющимися клиентами и т.д.) проводят собственными силами или с привлечением тренинговых компаний 9% компаний;

5)     ролевые игры с участием сотрудников отдела продаж и топ-менеджеров проводят 2% компаний.

Данная информация позволяет сделать вывод, что из-за отсутствия систематизированной информации в большинстве российских компаний на менеджера по продажам, помимо обязанностей по выполнению планов продаж и развития территории, накладывается огромная работа по самостоятельному изучению рынка, его анализу и контролю. Ставить такую задачу перед сотрудником отдела продаж неправильно: нет гарантий, что он решит самостоятельно заниматься изучением данных вопросов; не все менеджеры могут сделать одинаковые выводы о состоянии рынка, конкуренции и критически оценить собственный опыт продаж.

Данная ситуация ведет к уменьшению производительности труда менеджеров по продажам и существенно затрудняет разработку стратегии позиционирования и развития компании на рынке.

В ходе исследования были выявлены следующие тенденции:

1.  87% компаний, занимающихся продажами, недовольны результатами деятельности отделов активных продаж и занимаются поиском новых сотрудников.

Из них:

- 9% готовы наравне с другими факторами искать причины в собственной организации бизнес-процессов;

- 70% уверены, что их модель построения отдела активных продаж является единственно правильной;

- 21% считает, что модель построения активных продаж является обязанностью руководителя отдела.

2.  57% руководителей компаний считают, что поиск профессиональных сотрудников и их обучение являются достаточно легкими задачами.

Однако при анализе фактической ситуации получается следующая картина.

- При организации подбора персонала в отдел продаж через интернет и рекламные объявления в газетах в течение недели поступает 160-180 откликов (резюме).

- Из общего количества поступивших резюме только порядка 10-12% соответствуют указанным требованиям.

- Из кандидатов, приславших соответствующие требованиям компании-работодателя резюме, на собеседования приходят порядка 85% соискателей.

- Из пришедших на собеседование соискателей полностью отвечают всем требованиям работодателя, могут подтвердить свои достижения, опыт работы и готовы вести диалог о начале работы в компании только 10-15% (2-3 человека).

Таким образом, можно сделать вывод, что результативность поиска сотрудников в отдел продаж составляет 1,5 – 2% от общего количества присланных резюме на опубликованную вакансию.

3.  86% директоров компаний заявили, что все уволенные сотрудники не выполняли свои служебные обязанности.

На практике 62% скандальных увольнений сотрудников связаны с отсутствием в компаниях четких должностных инструкций, где должны быть подробно описаны их функциональные обязанности.

Почти 80% руководителей компаний считают, что непрозрачные должностные инструкции позволяют дополнительно нагружать сотрудников несвойственными им обязанностями и тем самым экономить на найме дополнительного персонала.

Однако такой подход к организации бизнес-процесса в компании со временем приводит к:

- размыванию ответственности за полученный результат между различными подразделениями компании;

- потере конкурентного положения компании на рынке из-за отсутствия четкого управления собственными подразделениями;

- нежеланию сотрудников компании самостоятельно брать на себя ответственность;

- возможности шантажа сотрудниками компании ее руководства с целью увеличения заработной платы или получения дополнительных преимуществ;

- отсутствию у сотрудников понимания взаимосвязи между заработной платой и своими обязанностями, что приводит к желанию сотрудника сменить работодателя.

4.  Почти 100% работодателей предпочитают приглашать менеджеров по продажам с опытом работы на данном рынке или соответствующим образованием.

Однако на практике отсутствует 100%-ная корреляция между знанием продукта и умением вести переговоры для менеджеров отдела активных продаж. В 87% случаев лучшие менеджеры по проведению переговоров с заказчиками имели не очень высокий уровень знания продукта, но при этом в 90% случаев выполняли план по объемам продаж.

5.  В 85% компаний менеджерам по продажам на время испытательного срока не начисляются проценты от продаж, а после испытательного срока в дополнении к бонусам и процентам добавляется система депремирования.

На основании опыта организации отделов продаж рекомендуется не уменьшать компенсационный пакет (на выплату процентов от продаж) новым сотрудникам на время испытательного срока, а предоставлять полный компенсационный пакет с первого дня работы (с учетом процентов от продаж за реализованные сделки).

Это дает следующие плюсы:

- менеджер и другие работники отдела начинают активно работать с первого дня;

- менеджеры не задерживают продажи заказчикам до начала начисления процентов.

Данный подход редко встречается в торговых фирмах (менее 15%), поэтому его использование позволит Вашей организации получить дополнительное преимущество в виде положительного имиджа компании, заинтересованной в своих сотрудниках и нацеленной на результат.

Основным фактором, мотивирующим сотрудников на достижение лучших результатов, является заработная плата, а вернее, справедливость ее начисления и своевременность выплаты. Призываем вас отказаться от депремирования сотрудников отдела активных продаж. Данная практика не дает никакого положительного результата, а только вызывает чувство обиды сотрудников компании на свое руководство. Основа психологии менеджеров по продажам – это прямая зависимость «продал – получил деньги», и если происходит нарушение данного принципа, сотрудник увольняется. Это уже является экономической категорией, т.к. поиск нового сотрудника, его обучение и адаптация занимает достаточное количество времени и требует немалых финансовых ресурсов.

(c) 2007, Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА

--------------------------------------------------------------------------------

© 2000–2006 E-xecutive
Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/s … icle_5556/

автор сообщения NIVEX

Дистрибьюторы == самые отвратительные из всех звеньев цепи
купли-продажи. Ни один дистрибьютор в России, отвечающий за продажи в
собственном регионе, не заботится о продвижении вашей торговой марки. Как
правило, его ассортимент наполнен всевозможными продуктами данной товарной
группы, нередко конкурирующими друг с другом. Такое изобилие дистрибьютор
всегда объяснит потребностями рынка, который выбирает поставщика в
зависимости от широты предлагаемого ассортимента. Какие бы тренинги вы ни
проводили, какие бы рекламные бюджеты вы ни предлагали (безусловно, речь не
идет о гигантах типа "Бакарди-Мартини" или "Филип Моррис"), ничто не
заставит его свернуть с пути валовых продаж в сторону наибольшего акцента на
вашей марке. Никакого дистрибьютора невозможно заразить философией вашего
продукта и страстью любимого дела. Вся идеология дистрибьютора == это
сиюминутное извлечение прибыли и присвоение себе наибольшей части
полученного бюджета на коротком временном промежутке. Очевидно, что все
долгосрочные проекты, связанные с дистрибьютором, построения "прочного
партнерства с прицелом на будущее", совместное освоение рынка==суть полная
утопия. Ваше будущее может закончиться с появлением более выгодного
продукта, аналогичного вашему по группе (пусть даже во много раз худшему по
качеству). Или в случае окончания постройки владельцем дистрибьютора домика
на побережье Испании и последующей продажи/ роспуска компании. Один из
немногих способов == это наличие небольшого собственного штата в регионе,
который общается с клиентами напрямую, подгоняя дистрибьютора быстрее
доставлять товар и проводя за него работу по увеличению продаж в конкретной точке. Также можно коррумпировать
некоторых сотрудников дистрибьютора в целях повышения ваших продаж, но нет
никакой гарантии, что эти сотрудники не работают по такой же схеме со всеми
поставщиками, так же как и их хозяева.

Дистрибьюторы, подобно саранче, жрут урожай, возросший на поле,
удобренном твоими бюджетами, и всегда готовы взмахнуть крыльями и улететь на
другую поляну, жужжа об изменениях на рынке. Они во многом похожи на
дорожных шлюх, с которыми никогда не знаешь, получишь ли ты некоторое
удовольствие за свои бабки или схватишь какую-нибудь неведомую венерическую
болезнь. В памятке, посвященной работе с дистрибьютором, в первых строках
должно быть написано следующее: "Входя на новый рынок через дистрибьютора,
вы всегда должны понимать, что все ваши действия носят временный характер.
Они сопряжены с затратами и риском потерять все из-за проституирующей
политики вашего дистрибьютора. Начиная работу с дистрибьютором, вы должны
четко понимать, как скоро вы ее закончите, чтобы открыть собственные
продажи". В целом вся схема с двух сторон заточена под кидало-во. Все
зависит от того, кто окажется хитрей и проворней. И сумеешь ли ты быстро
открыться сам до того, как дистрибьютор высосет из тебя бюджеты и бонусы.
Откроешься ли без потери клиентской базы и огромного количества времени.

Представителей самого крупного дистрибьютора видно в любой переговорной.

Самодовольные и уверенные ублюдки в дешевых костюмах
и галстуках с непременными заколками, всем своим видом показывающие,
насколько ты от них зависишь.
С краю стола сиротливо примостились посланцы двух самых маленьких
компаний. Они нервно пьют кофе и с завистью посматривают на своих
коллег-конкурентов. Они понимают, что все сказанное тут коснется их в
меньшей степени. И никакие новые блага не польются на их головы (дай Бог,
чтобы не лишили прежних). И пригласили их скорее из вежливости, чтобы отдать
моральную дань тем, кто собирает крохи с земли. У них очень грустные глаза,
они сидят рядом, все вчетвером, обсуждая свои маленькие проблемки
вполголоса, тогда как крупные рыбы уверенно басят и раскатисто смеются. Но
жалости они во мне, безусловно, не вызывают. Подобострастные взгляды,
которые они мечут в меня, желая доказать, с каким усердием работают с нашим
продуктом, еще больше уверяют меня в мысли о том, что если когда-то все
изменится и они поменяются за столом с теми, кто сейчас играет первую
скрипку в этом пуле, то хамить они будут еще больше и раздувать щеки еще
объемнее, в жажде мщения за все времена, проведенные ими в качестве воробьев
на столе уличного кафе.
И повторюсь, мне их совсем не жалко, и я желаю им скорейшего
банкротства, впрочем, как и всем остальным присутствующим.

автор сообщения LYS

Автор Стенли Соммерсби   

27.03.2007 г.

«Опять не выполнили план продаж... Разогнать бы их всех...» - наверное, эта «светлая» мысль не раз приходила в голову большинству руководителей.

Но все ли беды компании обусловлены неэффективной деятельностью службы сбыта? Как практик, много лет проработавший в этой сфере, могу засвидетельствовать: в действительности отдел продаж бывает виноват в проблемах со сбытом гораздо реже, чем принято думать. Ведь продажи - лишь зеркало, отражающее общее состояние дел в организации. Невольно вспоминаешь слова классика: «Неча на зеркало пенять...»

В ряде случаев, однако, проблемы компании бывают вызваны именно недоработками отдела продаж. Некоторые из них будут проанализированы нижев «системе координат» известного метода  маркетинговой смеси».

Классические «4 Р» в нашем случае превращаются в «6 Р»: Product (Продукт), Place (Место), Price (Цена), Promotion (Продвижение), а также People (Люди) и Processes (Процессы).

В первой части статьи рассматривается параметр Place (Место), наиболее тесно связанный с работой отдела продаж: его характеристики, с одной стороны, во многом зависят от торговой стратегии компании, а с другой - оказывают непосредственное влияние на ее выработку и развитие.

Place (Место)

Этот параметр напрямую отражает эффективность деятельности отдела сбыта, работа которого по большому счету заключается в предоставлении нужного клиенту товара вовремя и в необходимом количестве. Остановимся на основных факторах, влияющих на результативность работы отдела продаж в контексте данной «подсистемы» координат.

Каналы сбыта

Определение правильных каналов сбыта и их оптимального соотношения является частью торговой стратегии компании и находится в зоне ответственности руководителя отдела продаж. Под каналом сбыта понимается совокупность элементов товаропрововодящей цепочки, объединенных некими общими признаками и обеспечивающими вывод товара в определенный сегмент рынка. Примерами различных каналов сбыта могут служить, например, розничные сети, торговые точки на открытых рынках, интернет-магазины, служба доставки товаров и т. д.

Принято различать прямой сбыт, предполагающий продажи непосредственно конечному  потребителю (например, door-to-door или MLM (multi-level

marketing) - сетевой маркетинг, концепцию которого одной из первых принесла на российский рынок компания Herbalife и в настоящее время успешно используют Avon, Faberlic, Oriflame и др.) или в розничные точки (торговые розничные сети) и непрямой (косвенный, многоуровневый) сбыт, предполагающий наличие посредников-дистрибуторов, количество уровней которых определяется торговой стратегией, вырабатываемой на основе маркетинговой концепции. Большинство компаний, работающих в секторе товаров народного потребления (ТНП), выбирают схему непрямого сбыта, границы которого простираются от эксклюзивной до интенсивной дистрибуции.

Эксклюзивная дистрибуция предполагает использование одного партнера на конкретной территории в течение определенного времени. К этой форме сотрудничества нередко обращаются в случае продажи автомобилей или товаров премиум-класса, например элитной косметики, парфюмерии и одежды, дорогого алкоголя и т. д. Впрочем, эксклюзивная дистрибуция встречается и на рынке ТНП. Нередко такой партнер оговаривает право продавать товары других производителей, если это не продукты конкуренты. Иногда эксклюзивность используется для выхода на определенный рынок.

Производитель сигарет British American Tobacco (BAT) начал наступление на сегмент НоReCa (гостиницы-рестораны-кафе) с заключения эксклюзивного договора с группой компаний А. Новикова (сети «Елки-Палки», «Ростик Групп», Vogue Cafе), позволившего компании успешно выйти на рынок, где до этого доминировал PM (Philip Morris).

Проблемы, с которыми может столкнуться отдел продаж при выборе данной формы дистрибуции, связаны с ресурсными (прежде всего финансовыми) ограничениями организации-посредника. Часто потенциал дистрибутора (в частности, состояние его логистики, охват регионов, предоставляемые коммерческие условия, влияние на конечных покупателей, розничные точки, качество и количество торговых представителей, а также выбранная

стратегия) переоценивается, что ведет, с одной стороны, к снижению количественного и качественного присутствия товаров в магазинах, перебоям в сроках их доставки, а с другой - к росту дебиторской задолженности (получить которую от единственного покупателя, обеспечивающего весь товарооборот и фактическое присутствие на рынке не так-то просто).

Крупная компания-производитель в целях минимизации издержек выбрала торгово-посредническую организацию-дистрибутора и передала ей эксклюзивные права на распространение в России известной марки зубной пасты. Несмотря на сохранившуюся рекламную поддержку со стороны производителя, создание «выделенных отделов», а также активное содействие собственного отдела продаж присутствие товара на полках начало неуклонно уменьшаться, качество выкладки продукции  обслуживания в местах продаж - снижаться, появились проблемы с логистикой, а дебиторская задолженность выросла. Стратегия использования единственного дистрибутора для насыщения розничного рынка большой страны высокооборачиваемой продукцией массового спроса оказалась недальновидной. В результате компания-производитель потеряла лидирующие позиции на рынке и вынуждена была в дальнейшем, отказавшись от идеи эксклюзивного посредничества,  воспользоваться услугами более широкого круга дистрибуторов.

Довольно часто в структуре компании - эксклюзивного распространителя создаются специальные группы менеджеров, концентрирующих свои усилия на продаже конкретного продукта (так называемые «выделенные», или «эксклюзивные», отделы). При очевидных преимуществах (экономия средств, управляемость,  тесная коммуникация с дистрибутором) работа в подобном формате таит в себе ряд потенциальных угроз, связанных прежде всего с высокими финансовыми и стратегическими рисками (зависимость бизнеса от одного партнера, определяющее влияние посредника на присутствие товара и, соответственно, положение компании на рынке, ограниченные рычаги воздействия по мере роста бизнеса и др.).

Селективная дистрибуция подразумевает выбор определенных посредников и/или розничных торговых точек с максимальным соответствием маркетинговой концепции товара или услуги. Вывод на российский рынок бренда Viсhy осуществлялся исключительно через аптеки, представляющие собой нетрадиционный канал сбыта для парфюмерно-косметической продукции.

Концепция продукта, его ценовое позиционирование, рекламно-информационные сопроводительные материалы как нельзя лучше соответствовали данному способу реализации. Выбор розничных учреждений фармацевтического рынка в качестве селективного канала сбыта позволил сформировать имидж качественного лечебного косметического средства и занять безоговорочно лидирующие позиции в своем сегменте. Интенсивная дистрибуция, предполагающая использование большого количества посредников, также имеет потенциальные недостатки, связанные прежде всего с нарастанием внутренней конкуренции. Если же на нее наслаиваются перекосы в торговых условиях, обеспечивающие приоритет какой-то из групп дистрибуторов, конфликты неизбежны.

Другим ключевым моментом является адекватность выбранных каналов сбыта маркетинговой  концепции продукта.

Кремы OLAY (P&G) - достаточно дорогой продукт, изначально принадлежавший к группе товаров широкого спроса, позиционировался компанией как товар премиум-класса с соответствующей упаковкой, ценой и информационно-рекламными материалами. Согласно этой концепции в течение нескольких первых месяцев продукт выводился на рынок эксклюзивно через одну известную парфюмерно-косметическую сеть. В точках продаж были оборудованы специальные информационные стойки, оснащенные дорогостоящей техникой, работали консультанты и т. д. Это позволило создать имидж элитного продукта и в дальнейшем успешно перевести его в канал массовой дистрибуции. Успех решения P&G становится еще более очевидным, если вспомнить, что несколько нет назад уже была предпринята не совсем удачная попытка вывести этот продукт на российский рынок. Очень часто причиной неудач в продажах является  несоответствие выбора канала сбыта маркетинговой концепции продукта, выбор неправильного канала или сочетание этих условий.

Несколько лет назад одна крупная компания выводила на рынок декоративную косметику, используя для этого каналы, выстроенные для массовой дистрибуции, т. е. для снабжения широкой сети розничных торговых точек.

Однако работа с декоративной косметикой требует соблюдения определенных ценовых моделей, обеспечения точек необходимым оборудованием и материалами и  несколько иных подходов к продажам. Использование массовой дистрибуции для работы с продуктом, требующим избирательного подхода, оказалось неэффективным.

Проект потерпел неудачу, в значительной мере обусловленную несоответствием продукта каналу сбыта. В дальнейшем компания отказалась от этой формы распространения товара и прибегла к помощи эксклюзивного дистрибутора. Функционирование многоуровневой системы сбыта с различными каналами продаж нередко сопряжено с определенными сложностями. Подобный формат требует детально проработанных коммерческих условий для каждого канала сбыта и четкого понимания единой торговой стратегии. Ошибки могут приводить к возникновению жесткой конкуренции между дистрибуторами (например федеральным и региональным) или между посредником и производителем, причем последний далеко не всегда выходит победителем из этой борьбы... если вообще уместно говорить об успехах в ценовых войнах, в которых, как известно, выигравших не бывает.

Сколько же требуется дистрибуторов для эффективной работы? Японская компания Japan Tobacco International в 2005 г. сократила количество своих дилеров с 80 до 11; ВАТ работает с одним посредником, сосредоточившись на прямых продажах. Volkswagen планирует расширить дилерскую сеть в России с 45 до 110 центров, Audi работает примерно с 30 дилерскими центрами, а Toyota предпочитает иметь минимум двух дилеров в каждом регионе, полагая, что это позволяет ей сохранять независимость от торговых партнеров.Регулирование количества прямых клиентов обычно приводит к конфликтам с дистрибуторами. Отдел продаж должен осуществлять данный процесс как можно более аккуратно.

Единых рекомендаций в отношении оптимального количества дистрибуторов и уровней в сложной системе сбыта не существует. Наверное, их число должно быть минимально возможным для достижения максимального количественного и качественного покрытия розничных точек в каждом регионе или максимально качественного конкурентоспособного обслуживания потребителей (в случае продажи услуг). При этом определяющее воздействие на выбор типа дистрибуции оказывают тип товара (услуги), его свойства, маркетинговая концепция, а также существующие рыночные и конкурентные условия.

Торговая стратегия является частью общих корпоративных планов развития компании. Для организаций, работающих в секторе ТНП, переход на прямую работу с розничными торговыми сетями становится по мере роста последних насущной необходимостью в конкурентной борьбе за полочное пространство.

В то же время развитие сетевых магазинов ставит под угрозу сам факт существования традиционной розницы. Недаром доля магазинов традиционных форматов с 2003 по 2004 гг. сократилась с 75 до 67%, тогда как доля точек современного формата (modern trade) увеличилась с 8% в 2003 г. до 23,8% в 2005 г. Согласно некоторым прогнозам доля магазинов modern trade в 2010 г. составит от 44 до 61%. Очевидно, что характер и параметры дистрибуции будут меняться под воздействием данного фактора.

Выбор дистрибуторов

После того как вы определили торговую стратегию и предполагаемые каналы сбыта, необходимо выбрать партнеров. На этом этапе также могут возникнуть затруднения, которые в конечном счете приведут к неудачам.

Неправильный выбор посредника - хотя бы по одному из приведенных ниже показателей - стоил потери рыночных позиций не одной компании. Итак, в поисках дистрибутора необходимо ориентироваться на ряд параметров:

1. Потенциал: объем продаж и динамика роста, доля и охват рынка (количество покупателей, их структура, соотношение розничного и оптового звена), охват целевых групп (интересующих производителя), состояние сбытовой структуры (количество торговых представителей, в том числе работающих по общему прайс-листу, эффективность их деятельности), доступ к региональным рынкам (количество филиалов, их расположение, охват основных игроков локальных рынков) и т. д.

2. Логистические показатели: площадь и состояние складов, в том числе региональных, объем складских операций, характеристики транспортной составляющей, сроки поставок, показатели складского брака. Этот параметр становится все более значимым по мере того, как под воздействием меняющейся ситуации на рынке дистрибуторы начинают позиционировать себя как логистических операторов, хотя на деле их функции намного шире.

3. Состояние финансовых показателей: значения и динамика дебиторской задолженности,  оборачиваемости складских запасов; платежеспособность; потребность в привлечении оборотных средств; условия, предоставляемые покупателям.

4. Имидж. Этот крайне важный показатель зачастую упускают из вида, хотя имидж посредника является частью дистрибутируемого им бренда. Выше рассматривался пример использования имиджевой розничной парфюмерно-косметической сети в качестве канала сбыта для продукции OLAY как продукта премиум-класса. А теперь представьте себе эти кремы в контейнерах на открытых рынках рядом со стиральными порошками и шампунями... И, между прочим, это не фантазия в чистом виде: такое случалось (с другим товаром, правда)!

Вопрос о совпадении имиджевых представлений, репутации производителя и посредника принципиально важен для реализации плана продаж. Выбор посредника - стержневой элемент сбытовой политики. В 90-х гг. ХХ в.

крупнейший отечественный производитель грузовых автомобилей КамАЗ поставил польскому дилеру партию своих машин. Поляки немедленно перепродали их в Южную Корею по цене, вдвое превышающей ту, которую запросил Камский автозавод. Южная Корея после небольшой косметической доводки перепродала грузовики в Латинскую Америку по стоимости в полтора раза выше польской. В итоге КамАЗ из-за неверного выбора посредника недосчитался как минимум трех четвертей своей прибыли.

Клиентская база

Круг возможных проблем, возникающих по вине отдела продаж, не ограничивается выбором каналов сбыта и конкретных дистрибуторов. Не менее важным вопросом является наличие общей базы клиентов у компании и ее посредника. Знаете ли вы, с кем, собственно, работаете? Этот вопрос не так прост, как кажется. Успешное сотрудничество начинается с создания единой базы данных. Наиболее частые проблемы, возникающие на этом этапе, связаны со следующими факторами:

1. Компания полностью полагается на дистрибуторов, использующих собственные клиентские базы данных, причем производитель особо не интересуется, как распространяется товар - лишь бы выполнялся план продаж и обеспечивался заданный рост. Такая компания работает практически вслепую, и сложности со сбытом не заставят себя ждать.

Отсутствие базы данных - источник неминуемых проблем.

2. Имеющаяся база данных ограничивается непосредственными покупателями продукции. Но это же только начало товаропроводящей цепочки! Не зная пути дальнейшего движения товара, не контролируя (хотя бы не отслеживая) их, компания будет не в состоянии обеспечить конкурентоспособный сервис на всех участках этой цепочки. А ведь для организации, работающей, например, на рынке ТНП, информация о розничных точках, реализующих ее продукцию, не менее важна, чем данные о непосредственных покупателях-дистрибуторах.

3. Ограниченная информация о клиентах. Нередко сведения, заносимые в корпоративную клиентскую базу, ограничиваются официальными данными (адреса, телефоны, ФИО руководителей, общие объемы сбыта, в лучшем случае динамика продаж за год, описание совместных акций). Практическая ценность такого ресурса минимальна, база данных должна содержать максимум информации о партнере (см. предыдущий раздел).

4. База данных компании поделена между менеджерами отдела продаж; каждый из них имеет «своих клиентов», с которыми и работает. Несмотря на очевидную опасность потерять часть клиентов в случае ухода хотя бы одного из сотрудников (что встречается сплошь и рядом!), руководители службы сбыта продолжают совершать эту ошибку.

5. Отсутствует практика регулярного обновления баз данных. Нередко компании работают с информацией, полученной в результате аудита, проведенного тричетыре года назад, хотя ситуация на рынке давно изменилась. Так, известно, что доля розничных точек в формате modern trade возросла с 8% в 2003 г. до 23,8% в 2005 г. Базы трехлетней давности, разумеется, не отражают реальное положение дел - их использование или, что еще хуже, выстраивание на их основе торговой стратегии напоминает скоростную езду в автомобиле с ориентацией по зеркалу заднего вида.

В данном разделе были затронуты основные вопросы построения сбытовой товаропроводящей сети как необходимого инструмента продвижения продукции в массы. Однако формирование каналов сбыта, выбор партнеров и построение дистрибуторской сети - лишь часть торговой стратегии компании, другим ее важным элементом являются разработка и предоставление коммерческих условий.

автор сообщения NIVEX

Том Питерс в своей книге «Основы. Талант» представляет коллекцию «правил», которая изначально предназначалась для лидеров команды продаж одной крупной высокотехнологичной компании. Теперь это правила, по которым придется играть всем, кто желает добиться успеха.

1. Знайте свой продукт. Этот пункт очевидный, но достойный констатации (и не единожды): вы должны быть дьявольски компетентны в том, что «всучиваете»!
2. Знайте свою компанию. Еще один трюизм (что не означает, что вы когда-нибудь сможете позволить себе забыть его): вы продаете свою компанию в той же степени и даже больше, чем товар или услугу.
3. Знайте своего покупателя. Любые формы законной разведки – включая (особенно) персональные пикантные подробности – стоят ваших усилий. Совет: пока не заработала «разведка», и не думайте о первом звонке покупателю!
4. Любите политику. Аксиома: все продажи – это политика. «Политика»… в смысле «способа совместной деятельности людей для достижения результата».
5. Уважайте своих конкурентов. Вы можете их глубоко ненавидеть. Может быть, не без оснований. Не важно. Не ругайте конкурентов. Точка. Ничто так не ставит в глупое положение, как поливание грязью законного конкурента.
6. Наладьте связи с организацией-покупателем. Наладьте близкие, доброжелательные отношения на всех уровнях и во всех структурах вашего предприятия-покупателя.
7. Наладьте связи внутри своей организации. Покупатель покупает не столько какую-то штуку, сколько опыт-производства-и-послепродажного-сопровождения-этой штуки. Так что: чем больше и лучше вы сможете показать многогранные таланты вашей компании в этом деле… тем выше шансы заключить сделку, и еще выше – повторную сделку.
8. Никогда не обещайте лишнего. Ваше будущее всегда под вопросом. И оно всегда полностью зависит от вашего кредита доверия.
9. Продавайте решение. Продавайте только… путем определенных проблем… и создания прибыльных возможностей. Великие торговцы не продают «вещи» (даже «чертовски хорошие вещи»). Они продают решения. (Чертовски хорошие решения».
10. Просите о помощи (и не будьте слишком «горды» для этого). Решая проблемы покупателя, расширяя его возможности, углубляя его опыт, прибегайте ко всем возможным ресурсам. «Ресурсы» означает «люди». Включая смертельных врагов.
11. Вживитесь в историю бренда. Ваша компания продает «историю». Историю о том, «каково это, делать бизнес с нами». Историю о нашем «видении», «опыте, который мы предлагаем», нашей «мечте».
12. Празднуйте «хороший проигрыш». «Хороший проигрыш» - смелое и дерзкое усилие, которое по какой-то причине не достигло цели (пока).
13. Воспринимайте каждую проблему как свою. Проблемы покупателей – ваши проблемы! Ради Бога, никогда не сваливайте вину за просроченную поставку на «логистиков».
14. Берите на себя полную ответственность. На повторных сделках вы зарабатываете настоящие деньги. Повторные сделки заключаются частично благодаря товарам и услугам, которые вы предлагаете… А в еще большей степени благодаря потрясающему и непроходящему, постоянному впечатлению, полученному покупателями от работы с вами. И это впечатление будет сказочным в той степени, в какой вы целенаправленно им дирижируете.
15. Не придерживайте информацию. Когда возникает проблема, а вы недоступны, вы хотите, чтобы у клиента был полный список ваших сотрудников, которые могут устранить сбой.
16. Уходите из плохого бизнеса. Когда вы видите, что люди в организации-покупателе не заслуживают доверия, когда «игры» вокруг заключения сделки заходят гораздо дальше нормального политического «перетягивания каната», когда бизнес становится болезненным, вам может понадобиться грациозно (или не так уж грациозно) «пройти к выходу».
17. Не нойте насчет цены. Это нормально – потерять клиента из-за цены. И все же… одним из вернейших признаков продавца-идущего-в-никуда служат постоянные жалобы, что у него «падают продажи из-за цены».
18. Не упускайте ни малейшего шанса… войти в бизнес. Но… будьте осторожны! Я знаю слишком много случаев, когда продавцы уговаривали свою организацию пойти на абсурдные компромиссы с целью заключить «первую сделку» с каким-нибудь «важным клиентом». Они говорили: «Давайте сделаем это только в этот раз. Впоследствии мы сможем поставить нашу нормальную наценку». Мораль: однажды воспринятый сосунком – сосунком и останется.
19. Уважайте новичков (настоящего врага). Настоящий враг в наши дни редко является вашим «основным конкурентом». Более вероятно, что это конкурент-не-оставляющий-отметки-на-экране-вашего-радара, но обладающий значительно лучшей идеей, - который серьезно «накажет» вас в ближайшие годы.
20. Ищите «крутых» покупателей. Во время драматических перемен абсолютно необходимо, чтобы ваш портфель заказчиков включал значительную долю компаний «с переднего края» - людей, которые преследуют завтрашние черты превосходства уже сегодня.
21. Говорите «партнерство». Слово «партнерство» употребляется чересчур часто. Мой совет: все равно употребляйте его. Это именно то, что вы продаете.
22. Посылайте записки с благодарностью! Продажи – это бизнес отношений. И мощным инструментом для укрепления отношений служит доброе слово.
23. Сделайте своего заказчика героем. Когда вы смотрите на заказчика, повторяйте про себя: «Как я могу сделать этого пижона (или пижонку) богатым и знаменитым? Как могу способствовать его (или ее) продвижению?».
24. Пусть ваши слайды будут просты. Если вы в продажах, рано или поздно вы вытаскиваете вашу старую Power-Point презентацию. Так что: держите эти чертовы слайды немногочисленными и полными значения!
25. Поставьте целью изменить-этот-проклятый-мир! Перенесемся назад, к «воплю души» главы Apple Computer Стива Джобса: «Давайте сделаем вмятину во Вселенной». Я думаю, идея, что продажа может оставить вмятину во Вселенной, это то, что поддерживает в нас мотивацию и способность смотреть на себя в зеркало.

Мы все теперь – продавцы. Воспитывайте в себе сильный характер продавца. Вы должны продать свой товар (взгляд снаружи). Должны продать свой проект (взгляд изнутри). Должны продать свой талант (как ни взгляни).

Материал E-xecutive

автор сообщения  OMARE

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ ПРИРОЖДЕННОГО ПРОДАВЦА
Мы уверены, что хороший торговый агент обладает по меньшей мере двумя основными качествами: эмпатией и мощной внутренней потребностью добиваться своей цели.
Способность чувствовать. Говоря об эмпатии, мы имеем в виду способность проникнуться чувствами другого. Причем эмпатия вовсе не подразумевает сочувствие: чтобы понимать человека, смотреть на вещи его глазами, необязательно во всем соглашаться с ним. Но торговый агент никогда ничего не продаст, если не установит контакт с потенциальным покупателем, не вызовет у него нужную ответную реакцию.
Тут на ум приходит аналогия между старым зенитным орудием и современными ракетами с тепловым наведением. Стреляя из оружия старого образца, нужно было делать поправку на дальность и снос снаряда ветром. Если стрелок допускал малейшую ошибку в расчетах или самолет совершал противозенитный маневр, снаряд не попадал в цель, и неважно, насколько далеко от самолета он проходил — в нескольких сантиметрах или сотнях метров.
Не обладающего эмпатией торгового агента можно уподобить такому незадачливому стрелку. Он долго, со знанием дела прицеливается, но если его цель — покупатель — совершает непредвиденный маневр, то срывается даже самая тщательно подготовленная сделка.
Ракеты нового образца улавливают тепло работающего двигателя самолета, и, какие бы маневры ни совершал пилот, снаряд попадет точно в цель.
Так и торговый агент с сильной эмпатией. Он нутром чувствует реакцию покупателя и подстраивается под нее. Он не обременяет себя заранее подготовленным планом действий, а импровизирует, устанавливая контакт с потенциальным клиентом. Чутье подсказывает ему, когда нужно изменить тактику, отступить, произвести необходимую для наведения на цель корректировку и сделать выстрел — заключить сделку.
Потребность побеждать. Второе основное качество хорошего торгового агента — своего рода охотничий азарт, который заставляет его стремиться к заключению сделки не только ради получения прибыли. Он чувствует, что должен добиться своего, и покупатель лишь помогает ему удовлетворить эту внутреннюю потребность. Поэтому прирожденные продавцы воспринимают состоявшуюся сделку как победу, которая поднимает их в собственных глазах. Их самооценка зависит именно от успеха или не успеха: она повышается, когда они одерживают победу, и резко падает, когда терпят поражение.
Такова уж эта профессия, что агент по продажам куда чаще проигрывает, чем побеждает. А поскольку из-за неудачи снижается его самооценка, он должен обладать довольно сильным эго — оно не позволит ему смириться с таким положением вещей. Неудача не только не выбивает его из седла, но, наоборот, заставляет снова и снова, несмотря на горечь и унижение проигрыша, предпринимать новые попытки добиться цели, чтобы в случае успеха утешить свое самолюбие. У прирожденных продавцов удивительным образом уравновешиваются два эго: одно — ослабленное, но ровно настолько, чтобы человек нуждался в поддержке (в данном случае ему нужна успешная сделка), другое — сильное, которое неудача не подавляет, а подстегивает к новым свершениям.
Эмпатия, соединенная с сильной волей к победе, и есть те самые «поправки», благодаря которым торговый агент точно наводит орудие на цель (потенциального клиента) и поражает ее (заключает сделку). Им движет желание, мощная потребность заставить другого купить то, что он предлагает, а эмпатия оказывается инструментом, с помощью которого он добивается своего.