С маркетинговой политикой компании, к добру иль к худу, сталкиваемся. Как своей, так и чужой.
Каким боком налоговые органы интересует политика Вашей компании, вот что не понятно. Их интересует ТОЛЬКО И ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО то что можно обложить налогом.
О налоге "на политику" я не слышал.
Затраты обоснуются расходными документами, т.е. счетами и т.п. которые выставляют Вам.
Может Вам стоит перефразировать вопрос?

1. Если ДОЛЖНА быть утверждена - то дайте ссылку на нормативный акт.
2. Продажа по убыточным ценам - стагнация компании и остановка роста если нет иных источников дохода.
3. "специальные цены, ниже чем для России" - !?!?!

В вашем договоре поставки должен быть пункт: "Товар отпускается по свободно-договорным ценам. Цену на каждую партию товара устанавливает поставщик". Все вопросы с налоговой регулируются реальными счетами-фактурами.
Все.
А уж обоснование снижение цены для собственного руководства - это уже отдельная тема. Кстати, весьма неэффективный ход.

Уважаемые коллеги!
Может кто поделится рыбой плана маркетинга.
В нашей компании тоже потребовалось для налоговой сей документ.

Семь плохих маркетинговых привычек

Что не дает маркетологам развиваться и делать свою работу по-настоящему эффективно? Почему в целевой аудитории не могут быть «женщины от 20 до 80 лет»? Чем опасны пожелания генеральных директоров, низкая цена и страх перемен? Мы взяли на себя смелость выделить 7 вредных привычек, регулярно встречающихся в практике маркетологов и заказчиков. От них трудно избавиться, но именно они не дают развиваться, продуктивно работать и, главное, - эффективно продавать.

1. Привычка продавать всем подряд

Вот маркетолог холдинга по переработке зерна формулирует запрос на создание торговой марки. Описывая целевую аудиторию, он, немного поколебавшись, пишет: женщины от 20 до 80 лет. Как это возможно? Трудно представить удачную коммуникативную стратегию, на которую одинаково радостно откликнется и 25-летняя покупательница, и 70-летняя.

Хотите новым продуктом угодить всем? Возможно, он не подойдет никому.

2. Привычка думать, как производитель

Компании слишком сосредоточены на продаже своего товара, вместо того, как мне добавить нематериальную ценность к своим макаронам, соку, зубной пасте, ползункам или карандашам.

Как, например, производитель физио-аппаратов, продукция которого расходится по территории всей России, но который за 12 лет так и не обзавелся собственным отделом сбыта. Весь маркетинг, продажи и даже создание торговых марок поручены дистрибьюторам. В настоящее время производитель искренне удивляется: чегой-то его сбыт не растет и почему же дистрибьюторы такие непорядочные, ищут, где подешевле продукт сделать.

Отсутствие контроля за своими марками, их идентичностью и ценностью – это медленная и верная «смерть» не только товара, но всей компании в целом.

3. Привычка продавать за бесценок

Цена товара – это не только вызов кошельку, это еще и знак, что перед нами лежит нечто действительно ценное. Низкая цена привлекает внимание, но не призывает к уважению. Хорошее не может стоить дешево, - верят многие.

Посмотрите трезво на свой товар, неужели он так плох, что его можно купить только по цене одного за 2 или совсем за бесценок? Такой подход делает могущественными супермаркеты, а компания тем временем теряет свою независимость.

Низкая стоимость – это «уникальность», которая каждый день лишает компанию дополнительной прибыли и уважения покупателей.

4. Привычка бояться изменений

Мы так ценим стабильность, что не замечаем, как она превращается в болото. Мы боимся что-то изменить, опасаемся новых маркетинговых приемов, методов продвижения, изменения политики в принятии решений. Мы успокаиваем себя «И так сойдет! И так все продается! От добра добра не ищут!».

Например, мы встречали массу производителей, логотип или упаковка которых, созданный 10-15 лет назад, давно морально устарели, но они не разрешают никому его трогать под разными предлогами: нравится генеральному директору, потребители привыкли, он у нас зарегистрирован 3 года назад и прочее и прочее.

Опасаясь изменений, мы каждый день теряем часть достигнутого в прошлом. И, несомненно, закрываем двери в будущее.

5. Привычка играть в «кошки-мышки» с агентствами

Любое распоряжение должно быть четким и конкретным. Никто не сомневается в этом, занимаясь производством. Но куда девается это правило на встречах с рекламными агентствами! Кое-как заполненное ТЗ, расплывчатые образы покупателя, нечеткие контуры продукта и засекреченные пожелания лиц, принимающих решения. В результате агентство не получает полной информации, которая могла бы стать прочным фундаментом разработки, и действует… на свой страх и риск. Вы имеете право рассчитывать на конкретную профессиональную помощь. Однако, давая приблизительное задание, вы неминуемо получите приблизительный результат.

6. Привычка принимать решения в стиле «Великий руководитель»

В вашей компании может работать полный комплект специалистов в сфере продаж и маркетинга. Не секрет, что вместо того, чтобы использовать их знания и навыки, их часто превращают в посыльных, секретарей и грузчиков. В кого угодно, лишь бы не использовать их по назначению, так как их знания и умения никого не интересуют, так как есть «Великий и Всемогущий Руководитель».

Например, руководитель отдела продаж может утверждать все: от внешнего вида чернички на упаковке до размещения текста на оборотной стороне этикетки. Поневоле вспомнится: «Мы нанимаем специалистов не для того, чтобы говорить им, что делать, а чтобы они говорили это нам!» Это относится и к работе с агентствами. Вместо того, чтобы использовать их опыт работы и знание рынка, маркетологи просят рисовать то, что понравится генеральному директору.

Оплачивая профессиональный труд сотрудников отдела маркетинга, требуйте профессионального результата. Иначе вы получите приятные сердцу результаты, которые не работают.

7. Привычка быть невольником профессии

Эта вредная привычка, возможно, порождает и все остальные. Что же это за феномен?

Обычно выпускники вузов владеют базовыми знаниями о маркетинге. Но могут не уметь применить их на практике! В результате мы получаем «целевую аудиторию женщин от 20 до 80», отсутствие сформулированных ценностей продукта, ошибки в формировании ассортимента… Что же стряслось? Реальность оказалась немного не такой, как ее рисовал учебник по маркетингу? Но ведь это обычная ситуация. Оказавшись в ней, нужно не паниковать или прикрываться «итак сойдет», а спокойно разобраться. Это реальный маркетинг, знание которого открывает двери в профессионализм. Нам приходится изучать детали работы, новые продукты и рынки, новые технологии.

Перестать быть невольником просто. Не спешить. Не бояться вызова. Не бояться высказывать мнение. Понимать, что движетесь к мечте. Чувствовать, что вы там, где вы нужны и занимаетесь большим делом. «Единственный путь быть по-настоящему удовлетворенным, это сделать то, что вы считаете прекрасной работой. И единственный способ сделать прекрасную работу, это любить то, что делаешь. Если вы еще не нашли ее, продолжайте искать. Не успокаивайтесь. Вы поймете, когда найдете ее». Стив Джобс

Почему руководители не хотят управлять продажами?

Почему продавцы не хотят продавать – давно всем ясно.

Продавцы не хотят получать отказ, не хотят выглядеть навязчивыми, не хотят слышать: «у нас все есть», «дорого», «я сам перезвоню», «а чем вы лучше» и т.д. по списку.

Но вот почему руководители упорно отказываются управлять продажами – до сих пор остается загадкой.

Ведь продажи – часть любого бизнеса. Нет продаж – нет продукта, ради которого трудится персонал компании; нет продаж – нет клиентов, ради которых все это затевалось; нет продаж – нет денег ни на воспроизводство рабочей модели бизнеса, ни на развитие, ни на зарплаты, ни на дивиденты.

Вроде бы очевидные истины. Однако истины остаются очевидными до тех пор, пока они просто истины, озвученные в разговоре. Как только ради этих истин приходится что-то менять в руководстве компании, сразу находится 105 причин, почему управление продажами уходит на второй план.

Какие установки руководителей мешают эффективно управлять продажами?

1. У меня – множество более важных дел, чем продажи.
Данная установка меняется в зависимости от занимаемой позиции руководителя. Тор-менеджеры говорят: «надо решать стратегические задачи, а не продажами заниматься». Линейные руководители оправдываются: «основная задача – наладить производство, а продажи – не мое дело». Коммерческие директора возмущаются: «продавать должны продавцы!»
Отдельным особняком стоят руководители, которые искренне считают – что их задача – организовать процесс. При этом если организация процесса никак не приводит к продажам и не генерит поток клиентов – это уже не к ним, это продавцы виноваты. Данная установка обладает огромным разрушительным потенциалом для бизнеса в целом.
Сам бизнес – это создание продукта, нужного клиенту. Если продукт никому не нужен; или нужен, но не доходит до потребителя; или потребитель не может понять нужность продукта – это не бизнес, это пшик. О каком стратегическом руководстве идет речь? О стратегическом руководстве пшиком? Зачем налаживать производство товара, который потом никто не купит? Что это за процессы, в которые вовлечены все сотрудники, но которые не помогают создавать ценное предложение?
В работу любого тор-руководителя входит СОЗДАНИЕ успешной МОДЕЛИ ПРОДАЖ. Если продажи идут не очень хорошо, то первое второе и третье лицо компании усиленно думают, набрасывают варианты, принимают решения и реализуют действия, меняющие модель продаж: систему привлечения, обслуживания и удержания клиента. А не винят во всем неправильные условия, высокую конкуренцию или плохих продавцов.
Хороший рыночный руководитель – это хороший стратегический продавец. Он создает модель, которая «цепляет» клиента. И меняет настройки бизнеса, если модель перестает «цеплять».

2. «У нас в отрасли продажи устоялись, и я не вижу причин, зачем что-то менять».
К сожалению, сейчас уже и на российском рынке существует достаточно много примеров превращения успешных компаний в изгоев своей отрасли. В основе такого превращения лежит убежденность, что есть какие-то застывшие формы продаж, которые надо один раз построить, а потом – просто воспроизводить. Воспроизводить, несмотря на то, что они уже не работают. Воспроизводить, несмотря на то, что уже есть конкуренты, которые делают по-другому. Воспроизводить, несмотря на то, что падают обороты и снижается маржинальность… Ведь кто меняет собственные установки, даже если они неэффективны? Только лохи!
Эффективный руководитель выстраивает не только успешную модель продаж, но и создает для себя систему индикаторов, с помощью которых он будет принимать решения об ИЗМЕНЕНИИ системы продаж. Пока такие индикаторы не созданы, с завидной регулярностью в компании происходят собрания, где все с отчаянием хватаются за головы, голося: «Продажи упали, кризис настал, ужас-ужас!»

3. Главное – найти хорошего коммерческого директора / продавца. Вот найду хорошего коммерческого директора / продавца – и продажи пойдут!
Как мечтательные барышни ждут принца на белом коне, так некоторые руководители с упорством, достойным лучшего применения, ищут коммерческого директора / маркетолога / продавца. Миф состоит в следующем. Где-то там (за голубыми горами) есть отличные специалисты по продажам, и если взять одного из них в нашу компанию, то продажи автоматически наладятся, а наша основная задача – просто найти такого специалиста. Знаю три компании, где генеральные директора раз в полгода/год меняют коммерческого директора, в надежде на то, что «вот этот – тот самый» (прямо хочется добавить – принц на белом коне), и при этом раз в полгода / год – разочарованно объясняют: «оказался неподходящим». При такой организации работы компании тратятся не только драгоценные ресурсы: деньги, время, нервы. Самое главное – компания не развивается, стагнирует, воспроизводит неэффективные формы продаж в ситуации, когда рынок идет вперед.
Безусловно, хороший коммерческий директор – важная составляющая тоp –команды, и от его решений зависит успешность маркетинговой политики, однако ни один коммерческий не в силах бороться с устоявшейся системой. Система в таких случаях – всегда побеждает даже самого сильного специалиста. Более того, если мы берем коммерческого руководителя средней руки, то он своим коммерческим чутьем чует, что здесь никакой ответственностью не пахнет, и можно какое-то время абсолютно ни за что не отвечать. В компаниях, где изменения начинаются с трансформации продаж, часто оказывается, что и сегодняшний коммерческий растет, меняется, ищет новые формы сбыта. И вот он – принц на белом коне – фактически достигает отличных оборотов.
Аналогичный процесс происходит при подборе продавцов. Если система управления продажами не отстроена: нет понятных целей, задач, форматов и стандартов работы, то любой приходящий сотрудник (а хоть бы и принц на белом коне) начинает приспосабливаться к таким условиям. Толковые продавцы – после периода активности – переходят на какой-никакой приемлемый уровень продаж, обычные, которых большинство – с тоской смотрят на мониторы в ожидании звонков крупных заказчиков. Ведь и у продавца может быть мечта – про принца, тьфу, хорошего клиента на белом коне.

4. У нас есть хороший продукт и низкие цены. Продавайте! Вы продавцы, или кто?
Данное убеждение характерно для коммерческих руководителей, которые считают, что все их обязанности состоят в проверке отчетности и раздаче «волшебных пенделей». На собраниях такие комдиры выглядят строго и внушительно, но опытных продавцов такой вид не обманывает. «Покричит и успокоится» – говорят они в курилках, и дальше в меру своей заинтересованности, неспешно занимаются текущими продажами. Не имея фактически никаких рычагов воздействия на продажи, комдир плывет по течению созданной конфигурации управления, не получая и трети возможных объемов.
Безусловно, продавцы должны продавать, однако и комдир должен что-то делать.
Руководитель отдела продаж просто обязан:
• Управлять системой взаимодействия с клиентом
• Управлять процессом общения менеджера с заказчиком
Управление системой взаимодействия с клиентом отвечает на следующие вопросы: какими шагами компания РАЗОГРЕВАЕТ КЛИЕНТА на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания», как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить.
Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках высылает другой отдел. Какие могут быть претензии? При таком бедном ассортименте воздействий на клиента, продавцам ничего не остается, как только звонить и спрашивать: «Ну как, еще не решили, будете брать или нет?» Задача комдира – дать продавцам инструменты, с помощью которых они будут работать с теми, кто сказал «пока не знаю», «надо подумать», «мы еще не решили», «дорого». Таких инструментов – вагон и маленькая тележка – начиная с постов в соцсетях, и заканчивая персональными подарками лучшим клиентам. Именно тестированием и подбором таких инструментов занимаются успешные коммерческие директора.
Управление процессом общения с клиентом должно включать в себя контроль за КАЧЕСТВОМ общения с клиентом. Порой сами руководители не знают, что надо ответить клиенту, если он говорит «дорого».
- А ты скажи ему» дорого, зато качественно! – предлагает комдир.
- Да говорил! – печально отвечает продавец.
- А ты предложи ему скидки!
- Да предлагал! – разводит руками боец

На этом диалог заканчивается, потому что руководитель и сам не знает, что надо ответить. Тогда лицо наливается кровью и раздается крик раненного марала: «У нас отличный товар, и цены ниже, чем у конкурентов. Всем активно продавать!»

5. «У них и так отличный процент с продаж. Должны хорошо продавать!»
С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если:
• Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
• Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах».
• Продавцы продвигают разнородный товар. Продажа более ходового товара обеспечивает менеджеру более высокие заработки при одинаковом уровне активности.
• Результат по объему зависит от слаженной командной работы
Таким образом, во всех этих случаях простая понятная формула: выдал объем – получил процент, мотивирует на «антикоммерческое» поведение: продавцы ждут хороших акций, которые обеспечат приток клиентов; продавцы дают неоправданные скидки только ради большого объема; продавцы просто обслуживают старых клиентов, а не ищут новых; продавцы требуют от коммерческого директора расширения ассортимента, введения новинок, снижения цены; продавцы просто имитируют бурную деятельность… И, наконец, менеджеры не заботятся об уровне удовлетворенности клиента. Тем самым своими руками убивают потенциал будущих продаж.

А кто отвечает за эти процессы? Вроде бы – руководитель.

В таких ситуациях важно расширить линейку управленческого воздействия на своих бойцов. Чтобы кроме хорошего процента и «волшебного пенделя» стали действовать дополнительные стимулы.

Предлагаю установки

1. У меня – множество более важных дел, чем продажи.

2. У нас в отрасли продажи устоялись, и я не вижу причин, зачем что-то менять.

3. Главное – найти хорошего коммерческого директора / продавца. Вот найду хорошего коммерческого директора / продавца – и продажи пойдут!

4. У нас есть хороший продукт и низкие цены. Продавайте! Вы продавцы, или кто?

5. У них и так отличный процент с продаж. Должны хорошо продавать!

выбросить на помойку и заменить на более эффективный подход: продажи в моей компании зависят от меня; от той системы, которую я построил; от тех инструментов, которые я использую.

Ася Барышникова

Отредактировано Oleg Nef (2014-09-30 11:37:16)

Идеи сотрудников не нужны некомпетентным и неуверенным в себе менеджерам, считают ученые

RB.RU опубликовано: 25.11.2014

Если сотрудники смело и открыто высказывают свои идеи и предложения по улучшению работы, это идет только на пользу менеджерам и компании, помогает работать лучше, а многочисленные исследования это подтверждают. Компании, в которых людей поощряют высказываться и делиться идеями, демонстрируют лучшие результаты. Но некоторые руководители все-таки пытаются заглушить "голос сотрудника". Это, по мнению ученых из Университета Южной Калифорнии и Университета Техаса в Остине, может говорить о некомпетентности менеджера.

Как пишет Harvard Business Review, ученые предположили, что большинство руководителей чувствуют себя уверенно в своей роли, соответственно, они будут рассматривать предложения и идеи сотрудников по улучшению бизнес-процессов в позитивном ключе. А если у менеджера есть проблемы с уверенностью в себе или сомнения в собственной компетентности (психологи называют это недостатком самоэффективности), то они с большой долей вероятности будут рассматривать активность подчиненных как угрозу и вследствие этого стараться пресечь попытки подчиненных высказаться с целью защитить собственное эго.

Исследователи изучили ситуацию в крупной международной нефтяной компании. Они опросили 41 руководителя и 148 специалистов, работающих в их командах, и их предположения подтвердились. Те менеджеры, у которых был недостаток самоэффективности, были менее склонны рассматривать предложения от сотрудников. Что удивительно, это были высококвалифицированные специалисты с прекрасным образованием как в области точных наук, так и в области бизнеса. То есть они должны были знать о пользе получения идей от сотрудников, но их эго встало у них на пути.

Эта информация может показаться удручающей тем, кто работает под началом неуверенного в собственной эффективности руководителя, но у ученых есть и хорошие новости. В частности, руководитель может повлиять на самовосприятие. Например, помогут психологические упражнения, направленные на принятие и уверенность в себе. Если менеджер будет время от времени думать и писать о своих сильных сторонах, это может снизить его оборонительные и негативные реакции на предложения от сотрудников. В случае если руководитель будет регулярно практиковать такое упражнение, он не просто перестанет чувствовать угрозу, но станет даже поощрять подчиненных делиться идеями. Признание собственной ценности сводит на нет недостаток самоэффективности, говорят ученые.

Исследователи также дали специалистам советы, как они могут повлиять на руководителя, который не дает им высказывать идеи.

1) Если есть возможность, постарайтесь предложить руководителю идею один на один, а не в присутствии команды. Это даст руководителю возможность сохранить лицо, а также минимизирует его ощущение угрозы.

2) Начните с комплиментов, а потом переходите к конструктивной критике. Сначала необходимо поговорить о достоинствах вашего менеджера (тем более, если у него не все в порядке с самоэффективностью). Это снизит вероятность того, что он воспримет ваше мнение в негативном ключе.

3) Говорите о позитивном. Подчеркивайте пользу, которое ваше предложение принесет компании. И, разумеется, избегайте двусмысленностей: менеджер ни в коем случае не должен думать, что он ответственен за несовершенства, которые имеют место сейчас.

Конечно, далеко не все зависит от специалистов. Лидеры компаний должны сделать так, чтобы менеджеры чувствовали себя более защищенными, создать правильный психологический климат (когда, например, людям позволяют учиться, а не бичуют за ошибки и оплошности).

Как создать мотивированную звездую команду

Простые постулаты, которые помогают лично мне сохранять мотивированное отношение к работе у каждого отдельного участника команды. Обратите внимание, это советы не о том, как добиться результата и эффективной работы, а о том, откуда берется ОТНОШЕНИЕ к ней:

1. Будьте честны. Хотите от них открытости и преданности? Не предавайте их. Давайте обратную связь. Накосячил - скажи прямо, что тебе не нравится. Сделал хорошую вещь - похвали. Должен понизить ему зарплату или изменить другие финансовые условия - объясни. Хочешь уволить - скажи об этом честно. От честности у людей развивается ощущение справедливости происходящего, что является одним из важнейших элементов мотивации.

2. Восхищайтесь и чувствуйте себя комфортно. Если ты хочешь нравиться своим сотрудникам - проверь себя, а нравятся ли они тебе? Не нравятся - расставайся без жалости, особенно если коллектив небольшой и тебе некому перепоручить общение с этим человеком, который, например, несмотря на поганый характер обладает высокой квалификацией и работоспособностью. Ничто не заменит эффект от совместной работы людей, которые друг друга устраивают. Этот совет в основном касается творческих коллективов, в которых невозможна крайняя формализация процесса, способная избавить от прямого общения, а также коллективов, в которых результат зависит от эффективного неформального взаимодействия.

3. Защищайте и разделяйте ответственность. Если ты лидер группы, то ты должен разделять ошибки всех ее участников, а также разделять последствия этих ошибок. Никогда не вешать вину на кого-то одного, даже если это так и есть. Это формирует преданность и верность. Кроме того, это честно с позиции руководителя. Облажался он - облажался ты. Так не надо подставлять других за свои ошибки.
4. Собирайте звезд. 6 звезд в подчинении лучше, чем 16 средних исполнителей. Ты лично больше чем 7тью людьми заниматься не в состоянии все равно. Но если в твоей команде звезды, то они создадут эффект больший, нежели 16 человек. Особенно, если эти 6 человек грамотно подобраны и между ними правильно распределены направления. И это будет масштабируемая структура.

5. Распределяйте не задачи, а направления, цели. Охвати стоящие перед тобой задачи людьми. Так, чтобы это все могло работать без тебя.

6. Формируй понимание цели, а не рассказывай шаги.

7. Думай об их мотивах и потребностях. Пойми, что им важно в работе. Попытайся это сформировать.

Ну, и собственно, сформируйте прозрачный механизм контроля и переходите на общение с ними как с партнерами по бизнесу. Получите в итоге гору удовольствия от взаимодействия.

Ссылка

Три типа самых плохих руководителей: как правильно ими управлять
Ксения Герасимова
опубликовано: RB.RU 05.12.2014 в 17:02

Худшие руководители своими действиями могут убить самые прекрасные намерения, отстранить от работы самых увлеченных людей и "заморозить" самые горячие идеи. К сожалению, таких руководителей достаточно много. Harvard Business Review проанализировал качества плохих боссов, выделил три самых распространенных типажа и рассказал, как взаимодействовать с представителями каждого из них.

Нерешительный руководитель.
Лидеры нерешительны по целому ряду причин. Есть перфекционисты, которые не примут решения, пока не будут обладать всеми доступными данными. Другие парализованы неопределенностью. Третьи просто выбирают кажущуюся безопасность. Но вне зависимости от причины сотрудники ненавидят нерешительных руководителей. Неправильное решение можно исправить, а вот бездействие может привести и к "летальному исходу".
Вместо того чтобы бесконечно ждать указаний и решений от нерешительного босса, ему можно помочь. Есть несколько проверенных методов.
1) Определить проблему, прежде чем ее решать. Вместо того чтобы сразу искать решение, лидера надо подключить к определению проблемы. Эйнштейн сказал: "Когда у меня есть неделя, чтобы решить, казалось бы, невозможную проблему, я могу потратить до шести дней на ее определение. Тогда решение становится очевидным". Один из очевидных способов приблизиться к решению - задать много вопросов. Это откроет новые "окна информации", и руководителю будет комфортнее принять решение.
2) Заставить сделать первый шаг. Любую большую проблему можно разбить на несколько мелких. Психолог Гэри Кляйн изучал механизм принятия решений у пожарных и медицинского персонала, у которых зачастую просто нет времени на долгие раздумья. Он выяснил, что они пробуют имеющиеся способы решения, пока не найдут оптимальный. Свои навыки принятия решения они совершенствуют за счет опыта, так что первый пришедший в голову вариант не является случайным. Скорее всего, он сработает. Поэтому менеджерам надо предлагать сначала принять одно небольшое решение, затем еще одно и так далее.
3) Создать атмосферу доверия. Нерешительные руководители ищут тех, с кем они могли бы обсудить те или иные решения. Можно стать этим человеком и помогать.
4) Поговорить. Если вы действуете как одна команда, то менеджера можно вызвать на незапланированный откровенный разговор о том, как его или ее поведение влияет на настрой и производительность коллектива. Стоит быть честным, но говорить уважительно. В таких ситуациях (тем более в окружении единомышленников) люди склонны принимать решения немедленно.

Неуверенный руководитель.
Менеджеры должны мотивировать сотрудников, а не конкурировать с ними, однако многие боссы подавляют талантливых сотрудников и отвергают их идеи, потому что чувствуют с их стороны угрозу (или вообще обеспокоены). Как быть?
1) Понять причину обеспокоенности. Возможно, причиной беспокойства являются конец отчетного периода или незавершенные проекты. Сотрудникам стоит убедиться, что они не подпитывают неуверенность руководителя агрессивным поведением.
2) Создать прозрачность. Неуверенные в себе менеджеры боятся неизвестности. Доверие - единственное противоядие, строится на прозрачности. Даже если это займет много времени и будет стоить усилий, лучше делиться с руководителем максимально возможным количеством информации.
3) Обратить внимание на сильные стороны. Неуверенные в себе руководители часто страдают от заниженной самооценки. Поэтому стоит обращать внимание на сильные стороны такого менеджера, делать комплименты на эту тему. Пусть он сосредоточится на плюсах, забывая - насколько это возможно - о слабостях.

Всезнающий руководитель.
Некоторые думают, что они знают все на свете, кто-то полагает себя самым умным человеком в мире, кто-то уверен, что только он заинтересован в успехе общего дела, а также регулярно надоедает окружающим историями о том, какие невообразимо сложные проблемы ему пришлось решать в прошлом. Такие руководители считают, что без них здесь все развалится. Они не являются некомпетентными, но подчиненным хотелось бы, чтобы им больше доверяли, больше их слушали и были более открытыми для них. Что нужно делать?
1) Позволить руководителю "открыть" ваши идеи. Эти руководители всегда спорят, потому что знают все лучше всех. Предложите боссу свои хорошие идеи в якобы "полусыром" виде или сделайте вид, что вы не уверены в их эффективности, что их нужно отточить и доработать. Тогда у вас в кармане практически гарантия того, что идею примут.
2) Пустить энергию босса "в дело". Руководители этого типа всегда хотели бы заняться чем-то новым, а также чувствуют себя неуютно, если их ежедневник не забит делами под завязку. Пока у них свежая идея, с которой можно поиграть, у сотрудников есть пространство для маневра и время, чтобы поработать. Хитрость заключается в том, чтобы найти какое-нибудь дело для излишней энергии руководителя.
3) Помочь "с практикой". Один региональный менеджер HCL во Франции был убежден, что компания должна дополнительно инвестировать в данный рынок, и представил свои аргументы руководителю. Но поскольку босс им не внял, региональный менеджер пригласил его во Францию лично. Три дня босса в Париже были заняты встречами и переговорами, а также посещением предприятий. Региональный менеджер больше его ни о чем не просил, но в итоге босс продлил свой визит во Францию и сам составил инвестиционный план (где, кстати, предусмотрел объем инвестиций гораздо больше того, который предлагался изначально) еще до того, как улетел обратно.

Шесть тенденций и советов по развитию продаж
E-xecutive.ru 23.01.2015

Вы смотрите в будущее со страхом или с надеждой? Многие компании уже потеряли привычные ориентиры. Как и вам не уйти в крутое пике? Прочтите рекомендации Андрея Анучина о том, на что следует ориентироваться, развивая продажи в 2015 году.
Андрей Анучин, бизнес-тренер

Заставляет ли приближение будущего паниковать вас? Встречаете ли вы будущее со страхом или с надеждой? «Веселый» декабрь 2014 года привел к тому, что многие люди потеряли свои привычные ориентиры. Рост курса доллара, падение цены на нефть, потребительский ажиотаж – являются ли эти факторы краткосрочными или долгосрочными? Являются ли эти события манифестацией необратимых изменений, или они лишь флуктуация, после которой все вернется «на круги своя»?

К сожалению точных ответов на эти вопросы мы не знаем. Кто из экономистов, политиков или экстрасенсов мог в начале года предсказать события декабря? Я, к сожалению, таких предсказаний не знаю. Но в процессе общения с разными людьми – маркетологами, продавцами, управленцами – сложилось понимание современных тенденций в продажах.
Рискну этим пониманием с вами поделиться.

1. Структурируйте процедуру продаж
Если мы не всегда можем контролировать результат – давайте хотя бы контролировать процесс. Для многих компаний стало актуальным выстраивание системы продаж – переход от управления (более-менее) талантливыми одиночками к построению и управлению системой продаж как (более-менее) одинаковыми юнитами. В моду входят скрипты. И если некоторые компании этим уже переболели (например, call-центр компании «Связной» перешел на свободный диалог), то для других это новость и направление дальнейшего роста.
Совет. Напишите (или закажите, или купите) скрипт – либо по телефонному контакту, либо по работе с возражениями. Если приживется, значит, у вас есть резервы в повышении эффективности, надо двигаться в этом направлении.
2. Поощряйте менеджеров по продажам (руководителей продаж) переосмыслить свою роль
Менеджер по продажам – кто он – хороший исполнитель или ключевой партнер? «Тварь он дрожащая или право имеет?». Каждый из руководителей относится к своим подчиненным и отвечает на этот вопрос исходя из своего жизненного опыта и своих ожиданий. Факт остается фактом – чем выше вовлеченность сотрудников в работу, тем выше их эффективность и производительность.
Совет. Попробуйте коучинг в качестве перспективного метода обучения и развития персонала. Возможно, ваши продавцы уже знают гораздо больше, чем могут использовать в своей деятельности. Коучинг поможет им применить их знания на практике.
3. Уходите от стереотипов в отношении продавцов
«Больше продавцов – хороших и разных». Если для повышения эффективности работы сотрудников и отдела в целом используются методы стандартизации, в частности скрипты (см. п.1), то для повышения результативности продажи индивидуализируются. Поколение Y диктует свои правила – чтобы они остались работать у вас, они должны получить то, что им нужно. Как минимум, свободу и принятие.
Выбор между опытными и обучаемыми сотрудниками, похоже, окончательно сделан в пользу обучаемых – переучивать сложнее, чем обучать. А к ценностям корпоративной культуры многих приручить в принципе невозможно. Поэтому берите «своих». Если «свой» – то и обучится, и приручится, и прокормится – и сам, и вам чего добудет.
Совет. Держите двери своего кабинета открытыми! И это не образное выражение. Пусть дверь в ваш кабинет будет открыта. Если сотрудники будут видеть, что вы доступны в любое время – уровень доверия существенно повысится.
4. Используйте по-максимуму мобильные приложения и возможности социальных сетей
Если вас нет в интернете, значит, вас нет нигде! Мобильные приложения и социальные сети – это реалии нашей жизни. Многие люди (особенно молодые) живут в своем телефоне, периодически отвлекаясь на прием пищи, сон и работу. Простейшие средства координации своих действий через интернет помогут вам быть в курсе того, что делают продавцы, а продавцам – в курсе того, что делается в компании.
Покупатели активно используют интернет для поиска информации. Есть исследования, что во многих отраслях большинство покупателей приходят в магазин или салон, уже твердо зная, что они хотят купить, и продавец лишь оформляет сделку. Поэтому сетевое общение с актуальными и потенциальными клиентами активно способствует улучшению и углублению отношений с ними.
Совет. Попробуйте использовать «наставничество наоборот» – объедините в одну (виртуальную) команду сотрудника, который не очень охотно использует возможности интернет, и того, кто активно живет в сети и может научить этому своего коллегу.
5. Геймифицируйте и визуализируйте
Попробуйте использовать то, что никогда не использовали. Да-да, я знаю, экономия и все такое – но если не делать ничего нового, то ничего нового и не получится. Используйте не только наглядные пособия для индивидуальных встреч, но и онлайн-инструменты маркетинга.
    Брали ли вы видео-отзывы у своих клиентов?
    Есть ли видео на вашем сайте?
Визуальные инструменты дают компании возможность наглядно продемонстрировать особенности и преимущества своей продукции или услуг. А геймификация способствует развитию конкурентной среды и фокусируется на достижении ключевых целей и решении ключевых задач.
Совет. Подумайте о возможности использовать соревнование между сотрудниками или продающими подразделениями. Создайте таблицу (на магнитной доске), на которой можно будет видеть результаты каждого сотрудника.
6. Интегрируйте маркетинг и продажи
Очень часто внутри компании продажники воюют с маркетологами. Маркетологи строят прогнозы, на основании которых формируются нереальные планы, которые продавцы не выполняют. Продавцы хотят поддержку продаж, а маркетинг им предоставляет не то, что нужно. Кто виноват? И происходит поиск крайнего! В сложной конкурентной ситуации победят те компании, в которых руководители и сотрудники маркетинга и продаж смогут договориться между собой. Маркетинговые команды и команды продаж должны работать в тесном сотрудничестве, чтобы генерировать поток новых клиентов и превращать их в своих активных клиентов.
Совет. Отправьте на стажировку маркетолога в отдел продаж, а специалиста продаж – в отдел маркетинга. Пусть узнают, кто чем дышит, и поймут, как они могут взаимодействовать наилучшим образом.

Идея прозрачности: как она работает?
E-xecutive.ru 31.03.15
Авишай Авраами, сооснователь и генеральный директор Wix.com

Вы скрываете информацию от сотрудников? Выдаете ее порциями? Это большая ошибка, считает сооснователь Wix.com Авишай Авраами. Только прозрачностью можно заслужить доверие и преданность, создать творческую атмосферу и повысить инициативность. Как? Вот три совета.

Ссылка