Людмила Мосина, директор Института психогенетики, руководитель секции Ассоциации консультантов по подбору персонала «Обучение, тренинги, коучинг»
Подбор кадров: работа над ошибками
Все, что происходит внутри компании, – это отражение убеждений руководителя. Если руководитель действует честно, то сумеет привлечь к работе таких же людей, с такими же взглядами и убеждениями. Если в компании появляется человек, который может нанести ей урон, руководитель должен задуматься, что ему следует изменить в своей жизненной философии. Подробности – в статье из нового номера журнала «Кадровый менеджмент».
Казалось бы, нанимая известного топ-менеджера, у которого есть бренд, руководитель гарантированно получает эффективного сотрудника. Но известность далеко не всегда обусловлена профессионализмом. Поэтому в любом случае необходимо присмотреться, как человек работает: как проводит анализ документов, как разговаривает с людьми, берет ли на себя ответственность, доводит ли до конца свои проекты, выполняет ли обещания.
Как протестировать «генератор идей»
Меня настораживают менеджеры, которые, придя из другой компании, не изучив внимательно ситуацию, тут же предлагают готовый план к действию. Но таких «решительных» менеджеров часто охотно нанимают на работу. Руководители при этом рассуждают примерно так: «То, что есть у нас, – плохо, он предлагает нечто принципиально иное, значит, это хорошо». Но это ошибочное мнение. Прежде чем нанимать такого сотрудника-новатора, нужно собрать информацию о нем, узнать о том, в каких проектах он участвовал и чем это закончилось. Желательно из разных источников.
Если топ менеджер на предыдущих работах не задерживался дольше, чем на год-полтора, это должно насторожить. Скорее всего, это «генератор идей», который разрабатывает интересные концепции, вносит новаторские предложения – и… уходит, не задумываясь о том, кто будет реализовывать его проекты, не беря на себя ответственности за них. Подлинно эффективный топ не будет сразу занимать определенную позицию, вставать на чью-то сторону. Он должен изучить ситуацию, провести анализ и только после этого и на основании этого вносить предложения. Все сказанное не означает, что не нужно ценить людей смелых, склонных к изменениям, готовых к риску. Сегодня, для того чтобы достичь чего-то в бизнесе, нужно выходить за рамки привычного. Если руководитель не обладает такой способностью, то ему лучше отойти в сторону. В сочетании со здоровым чувством самосохранения это очень полезные качества. Но важно, чтобы их дополняли ответственность и вдумчивое, по-настоящему серьезное отношение к делу.
Каждой компании – свой менеджер
Одни люди стараются избежать неудач, другие – добиться успеха. Это совершенно разные жизненные стратегии – разные действия, разные темпы. В зависимости от характера корпоративной культуры компании, нужно выбирать менеджеров первого или второго типа. В динамично развивающейся организации ко двору придется активный, нацеленный на изменения менеджер. В стабильной фирме, которой важно поддерживать свои позиции, будет уместен более осмотрительный, менее подвижный сотрудник. Определить «тип» менеджера можно по тому, как он принимает решения и какую ответственность готов на себя взять.
Одна из распространенных ошибок активных топ-менеджеров состоит в том, что они часто переоценивают свои возможности и берутся за заведомо невыполнимые в короткие сроки проекты. Умение соотносить свои обещания со своими ресурсами – важное профессиональное качество. Предпочтительно нанимать на работу таких людей, у которых, во-первых, уже есть конкретные, осязаемые результаты, завершенные успешные проекты и, во-вторых, мотивация достижений. Одно необязательно сопутствует другому.
Человек может осуществить какой-либо проект, но при этом не иметь мотивации достижений. Люди, обладающие этим качеством, бросают вызов своим способностям, упорно идут к цели, а достигнув ее, повышают планку, стремятся к большему, к лучшим результатам. Мотивация достижений во многом определяется масштабом личности.
Если человек с избытком компетенции приходит в небольшую компанию, он не будет чувствовать себя удовлетворенным. Иногда руководители нанимают таких сотрудников в надежде, что они «подтянут» фирму до своего уровня. Это ошибка. Скорее всего, «масштабный» менеджер сбавит темп, начнет работать вполсилы. Необходимо, чтобы личность сотрудника соответствовала тем профессиональным задачам, которые он призван решить. Масштаб личности может быть чуть больше, чем это необходимо, – это станет стимулом для компании или чуть меньше – тогда сотрудник будет развиваться вместе с организацией. Но мотивация к достижениям должна присутствовать обязательно.
Если сотрудники протестуют
Бывает так, что с приходом нового топа часть персонала заявляет, что не хочет с ним работать, и пишет заявления об уходе. Как в этом случае поступить руководителю?
Необходимо проанализировать, кто и почему принимает решение об увольнении. Возможно, у нового топ-менеджера репутация конфликтного начальника. Но репутация – понятие неоднозначное. Конфликтным может прослыть менеджер, ориентированный на результаты работы и потому не терпящий недобросовестности или некомпетентности. Лояльные сотрудники, заинтересованные в развитии компании, скорее всего, поддержат нового топа. С другой стороны, и он постарается выстроить отношения с добросовестными работниками. Если этого движения навстречу нет, если топ-менеджер требует однозначного подчинения своим правилам и не желает тратить силы на выстраивание отношений, сотрудники, возможно, правы в своем решении покинуть компанию. Приведу конкретные примеры. Компания пригласила западного топ-менеджера, он не нашел общего языка с другими топами, они подали заявление об уходе. Президент расстался с новым сотрудником. Через полгода стало ясно, что это было ошибкой: топ-менеджмент не смог показать хороших результатов, в организации начались проблемы. Первоначальное решение президента было правильным: топ-менеджер, которого не приняли старые сотрудники, предлагал новые формы работы, которые, возможно, вывели бы компанию на более высокий уровень развития. Идти на поводу у протестующих сотрудников не стоило. Но может быть и иначе. В успешную фирму, известную на рынке, приходит новый топ-менеджер. Это также вызывает протест сотрудников, массовые увольнения, и через полго да компания начинает сдавать свои позиции на рынке. О чем это говорит? О том, что у директора фирмы недостаточно развита ключевая способность руководителя – предвидеть развитие ситуации. Если это единственный неудачный проект, то его можно считать одной из тех ошибок, на которых учатся. Если же подобное повторяется вновь и вновь, значит, руководитель не соответствует своему статусу. Всякий раз ситуацию нужно анализировать, но нужно и следовать интуиции. Если же интуиция подводит, если сомнения всегда берут верх, то, видимо, этот руководитель, скорее всего, не столько стремится к успеху, сколько старается избежать неудач. А для «главного» это равносильно провалу.
Важнейшие компетенции
Бывает так, что топ-менеджер не совсем профессионален в той области, куда его пригласили работать. Но если он способен признать свою некомпетентность, поставить перед собой задачу разобраться в новом для него деле и решить ее, – он состоится как руководитель. Если он не осознает своей некомпетентности, то вряд ли его ожидает успех. Топу могут помочь лояльные сотрудники. Заметим, что лояльность по отношению к компании – это не готовность со всем соглашаться, а способность содействовать реализации стратегии фирмы, используя свои компетенции как личностные, так и профессиональные, способность грамотно излагать суть проблемы, быть влиятельным, убедительным, уметь договариваться. Сильные специалисты, достаточно долго проработавшие в компании, могут и должны указать топу на его ошибки, конечно же, избегая агрессии, не пытаясь продемонстрировать свое превосходство. Разумный человек всегда готов услышать разумную критику.
Масштаб личности топ-менеджера должен соответствовать масштабу компании. Людей нельзя оценивать однозначно, по одному какому то параметру. Приведу пример из жизни. Топ-менеджер компании выбирает позицию стороннего наблюдателя в тех случаях, когда сотрудникам из его команды требуется помощь. Идет заседание совета директоров, выступает руководитель проекта, ему задают сложные вопросы, он рассчитывает на поддержку топа, а тот молчит. Что скрывается за такой позицией? Возможно страх, что проект окажется неудачным и ответственность возложат на «топа». А может быть, это забота о подчиненных, желание стимулировать их развитие, сделать их более самостоятельными.
В оценке деятельности руководителя важен как объективный, так и субъективный факторы. Объективный – это конкретные результаты работы, субъективный – это характер общения топа с сотрудниками, атмосфера общения. Представим себе ситуацию. Один топ-менеджер приходит в компанию и начинает знакомиться со всеми людьми, вплоть до самых низких позиций. В процессе работы выслушивает самые разные мнения, учитывает точку зрения не только топ-менеджмента, но и рядовых сотрудников любого уровня. Другой руководитель общается только с ближайшим окружением, прислушивается исключительно к мнению тех, кто отвечает за развитие предприятия. И тот, и другой имеют право на жизнь. Но первый получает поддержку очень многих людей, второй сталкивается с противодействием. Он принимает самые правильные решения, но массовой поддержки не получает. Оба руководителя могут добиться отличных результатов. Но в долгосрочной перспективе оба могут и проиграть. «Гений общения» потеряет результативность, потому что завязнет в разговорах, обсуждениях – «отношениях», и упустит важные моменты в бизнесе. «Человек дела» рано или поздно столкнется с тем, что реализовать то или иное решение без поддержки людей не удастся. Таким образом, хороший «топ» должен демонстрировать сбалансированность поведения.
Доверяй и требуй
Отношения с сотрудниками должны быть достаточно доверительными, но в то же время формализованными: «ничего личного», как говорят в американских фильмах. Эмоции, личные симпатии и антипатии отрицательно влияют на качество управленческих решений, на климат в коллективе, на лояльность сотрудников. Все проблемы нужно решать, исходя не из личности сотрудника, а из поставленных бизнес задач. Требовательность – это проявление не дурного характера или дурного отношения к сотрудникам, а уважения к ним. Хорошо работающий член команды должен ценить требовательное отношение к себе руководителя. Быть профессионалом – это не просить снисхождения к себе и не быть снисходительным к другим. Жизнь всегда нам все возвращает бумерангом. Если человек добивается снисходительного отношения к себе, завтра того же от него потребуют другие.
Но требовательность и тотальный контроль не одно и тоже. Многие руководители пытаются контролировать своих сотрудников: читают почту, прослушивают телефонные разговоры и т.д. Чем изощреннее становится слежка, тем изощреннее становится сопротивление сотрудников, а это, в свою очередь, приводит к значительным затратам. Гораздо выгоднее доверять процессу жизни. Выгоднее самому вести честную политику и привлекать честных людей.
В одной из компаний руководитель заметил, что из офиса пропадает мыло, туалетная бумага, а накануне сентября исчезают ручки, бумага, канцелярские принадлежности. Он везде установил камеры слежения. В компании сложилась нервозная атмосфера. Я консультировала эту компанию вместе со своим западным коллегой. Коллега взял инициативу в свои руки, предложив накануне учебного года закупать в три раза больше канцелярских товаров и раздавать их сотрудникам в качестве подарков детям. Это оказалось гораздо дешевле, чем повсюду устанавливать камеры слежения, а характер отношений в компании благодаря этому шагу значительно улучшился.
Компания как зеркало убеждений руководителя
Общаясь с кандидатом на руководящую должность, я стремлюсь вызвать у него конфузионный транс – состояние, в котором человек невольно раскрывается, обнаруживает глубинные мотивы своего поведения. Я задаю вопросы о детстве, о родителях, о возможных реакциях на ту или иную ситуацию и т.д. и интерпретирую ответы. Казалось бы, какое отношение детские впечатления имеют к бизнесу, к эффективности руководителя? В действительности, самое непосредственное.
Директор по персоналу одной фирмы провела собеседование с соискателем, осталась им довольна, но… ее насторожила шутка кандидата. На вопрос, как он относится к тому, что ему придется работать в женском коллективе, он ответил: «Накануне 8 Марта мне, вероятно, придется уволиться». Эта «мелочь» на самом деле скрывает проблему: видимо, у человека не выстроены отношения с женщинами, и их причина – в детстве, в сложных отношениях с матерью.
Директор другой компании любит подчеркивать, что он превзошел своего отца: «Я не могу его уважать, он для меня никто». Между тем у него очень тяжело идет бизнес, постоянно возникают конфликты с акционерами, и это, безусловно, результат не выстроенных отношений с отцом. Бизнес – это ваш «ментальный ребенок», он обязательно отразит вашу личность, ваши проблемы, ваши предрассудки и заблуждения.
Сейчас много говорят о дефиците кадров. Это заблуждение. В мире нет дефицита. В мире всего достаточно. Но если решить, что мы живем в условиях дефицита, то именно в таких условиях и придется существовать. А если быть убежденным, что мир сотрудничает с вами, что все успешные специалисты готовы с вами работать, то будет именно так. Наши убеждения диктуют нам стиль поведения, управляют нашей жизнью. Нейтральных убеждений нет – каждое обладает значительной силой воздействия. При этом большую часть их мы не осознаем. Моя задача как консультанта «вытащить» неосознанное, проанализировать эти «скрытые» убеждения и определить, как они влияют на бизнес. Все что мы сегодня имеем, – это следствие выбора, сделанного вчера, сделанного на основании глубинных убеждений, установок. Если мы хотим перемен в бизнесе, придется меняться самим.
Часто руководители сознательно или неосознанно стремятся брать на работу людей, более слабых в профессиональном плане, чем они сами, опасаясь конкуренции. И это тормозит развитие компании. На этом пути добиться успехов нельзя. Чтобы быть успешным, нужно окружать себя людьми, по меньшей мере равными себе. А чтобы привлечь их, нужно создать пространство доверия, грамотно выстроить отношения – и сознавать свою уникальность. Важно не «назначать» себе врагов, не бояться, что что-то отнимут, украдут – идею, место, статус… Нужно окружать себя людьми, у которых есть собственная цель, собственное предназначение. Нужно уметь увидеть, в чем мы можем усилить друг друга, в чем – сотрудничать, не подавляя друг друга, не мешая свободно развиваться.
Профессионализм руководителя проявляется в умении анализировать свои убеждения, понимать и чувствовать других людей и при этом всегда помнить о главной цели, стратегии, предназначении.
)
). Но и единых стандартов тут нет. Кому-то нравится когда водички побольше, кто-то предпочитает чтобы все сухо и конкретно......
