А у нас вообще никогда планов продаж не было. Смысл ставить план, если человек не сможет его выполнить. Люди и так работают за проценты к зарплате. План унижает менеджера и мешает ему нормально и спокойно работать.

а я согласна с Лекой! чем больше продал тем больше получил, к планам это  никак не относится...
а план не выполнил, так еще и штраф вкатят! или еще хуже на гей парад отправят)

Отредактировано Tanushk@ (2015-04-01 15:53:20)

Это не может написать руководитель...
P.S. точно к Вам нужно проситься работать и планов нет и сотрудники ваши не обижены з/п (как Вы ранее писали). Тупо сидеть плевать в потолок - стаж идет, оклад есть(пусть маленький) там и в командировку можно сгонять - попутешествовать по стране за счет фирмы.

По сути, план - это ориентир.

У нас нет планов, но есть прогрессивная шкала процентов. Больше денег - больше процент. Я уверена, что план унижает сотрудника. А если он нереален, то и отбивает всякое желание работать. Те, кто тупо плюем в потолок, у меня не работают, и план тут не при чем. Я за свою жизнь поработала и кладовщиков, и менеджером по продажам, и менеджером по закупкам, и маркетологом. Так что работу своей компании знаю изнутри. И сейчас и клиентов разрабатываю, и накладные периодически выписываю, чтобы навыки не терять, да и здесь на форуме не в потолок плюю.

А что со мной спорить? Я вообще не вижу смысла в плане. Если он нужен как ориентир, то, на мой взгляд, ориентиром должна быть сумма, которую менеджер получит по итогам месяца.
Про свой опыт работы я написала для того, чтобы Вы понимали, что я знаю работу изнутри, в связи с чем не вижу смысла подстегивать сотрудников планами. Знаю, что зачастую они превращаются из ориентира в дамоклов меч.
Я, конечно, могу попросить своих менеджеров сделать мне определенную сумму прихода в конкретном месяце, и они сделают, но это неминуемо обернется провалом в последующем периоде.
И слова про ежегодный рост плана хороши, на мой взгляд, только для телебрендов. Производителей становится больше. Торговых марок - тоже. А число покупателей не растет, да и зарплаты их тоже. И превращать сотрудников отдела продаж в ослов, которые должны пытаться тянуть непомерный воз ежемесячно для меня неприемлемо.
Кстати, если у Вас план растет из месяца в месяц, хотелось б узнать, насколько он вырос за пять лет. например.
По поводу дебета и кредита. Думаю, что мне, в отличие от многих, участвующих в этой дискуссии, ежемесячно приходится решать не только проблемы продаж, но и проблем проплат: налоги - день в день, зарплату сотрудникам - тоже день в день, аренду - кровь из носа носа месяц в месяц, поставщикам - в конкретные сроки. И я очень хорошо знаю цену деньгам и их роль в успешном ведении бизнеса. У меня есть приятели, которые ведут свой бизнес из расчета личных потребностей, поэтому мордуют сотрудников. Я веду бизнес из расчета интересов фирмы. Хорошо знаю: что потопаешь, то и полопаешь, не замахиваюсь на то, что мне не по зубам, зато твердо стою на ногах.
А Вам, vaskill, могу предложить одно: сделайте фирму, наберите сотрудников, погнобите их планами и посмотрите на результат. Людей надо уважать, а не держать в страхе.
Многие мои сотрудники знают свое дело лучше меня, и я этим счастлива.

А, впрочем, я готова к очередным насмешкам и минусам.

Пардон, что встреваю в вашу беседу.....

Планы они тоже разные бывают.....
И не всегда план ДОЛЖЕН расти.... Есть куча факторов.... А вот когда у тебя есть план "сверху" и его нужно сделать, то тут и приходится изгаляться.... И хорошо когда есть возможность повлиять на "исходное".

Прям как у тов.Ульянова-Ленина.... "Мы пойдем другим путем..."))))

Интересно, а у кого-нить январь был НЕ провальным? Сколько помню, от января никто ничего хорошего не ждет.... Хотя..... Говорят, продажи самогонных аппаратов не сильно "присели" в январе....))))))

Согласен на 100%....

О чем и речь. Отдельное уважение Олегу за неленивость расписать и разложить по полочкам.

Отредактировано def (2015-04-02 09:14:02)

Согласен. Я просто хотел сказать что не должно быть застоя, топтания на одном месте.

Обязательно...
Но это может случиться в компании и без кризиса, когда достигнут некий пик....На этом пике надо суметь удержаться...это стоит усилий, денег...Каждый дополнительный рубль выше пика будет стоить всё больше и больше...

Полностью согласен... Всё остальное просто разврат...

Ромарио
Ром тут спор не идет как и чем мотивировать
тут говорят о том, что план должен быть по определению у продажников

План продаж -это две морковки, спереди и сзади.

УМНИЧКА!!!! Полностью согласен!!! % самое то к окладу..

Должен быть алгоритм выполнения плана продаж. Иначе Вас загонят в затруднительную ситуацию.

Вась... а даже боюсь представить чем ты будешь заниматься...), в голове вариантов куча...)

Планированием.

Лека
Не стоит тогда писать те вещи, в которых Вы не компетентны и не разбираетесь, тем более комментировать.
все взрослые и всем нужно работать, а не отвлекаться объяснять прописные истины

def
Корсар
самому страшно

Ромарио, пжста, уточните:

в каких продажах производство, дистрибуция?
- Продавец на точке,
- Торговый представитель,
- Региональный представитель,
- Менеджер по продажам в опте, в регионе,
- Менеджер по работе с ТС.
- ВЭД (экспорт)
- Ру-ль ОП, директор ОП.
и т.п.

продажах чего?
- Косметики,
- Парафармацевтики,
- Бытовой химии,
- Бытовой техники,
- Боевой техники.... т.д.

Отредактировано Rotenkopf (2015-04-07 10:43:32)

Если Ваша компания доросла до KPI - Счастье не за горами - Ваше - и.. Выполняются цели компании.

У нас все очень просто.

Каждый менеджер садится и прикидывает, на сколько он продаст каждому своему клиенту в следующем году. Прикидывает, сколько новых клиентов он привлечет и сколько он продаст им. Он аккуратно заносит свой план в свою таблицу, которая тут же высчитывает заработок менеджера за год по месяцам. Все очень просто. Никто никого не обязывает продавать больше. Больше продал - больше заработал. Платят у нас только проценты с продаж, так что каждый сотрудник сам себя мотивирует.

Вроде все взрослые люди, неужели нужно каждого мотивировать как-то кнутом или пряником?! Неужели, менеджер по продажам не может сам себя замотивировать?!

Типичные ошибки при разработке систем мотивации в отделе продаж
E-xecutive.ru 27.08.15

Не стоит экономить на основной боевой единице, которая кормит всю компанию. Речь идет, конечно же, об отделе продаж. О том, как создать позитивную мотивацию сотрудников, которая поможет пережить трудное время, читайте в статье Татьяны Соколовой.

Считается, что в сложные времена нужно не поддерживать сотрудника, а вселять в него уверенность в лучшее будущее, вовлекать его в процессы укрепления компании. Вот полезные советы, как превратить мотивацию из «кнута» в самоработающий механизм роста.
1. «Наши менеджеры получают хорошую зарплату, больше «потолка» мы им платить не будем!».
Самая ошибочная установка «Менеджер должен быть голодным! Должен сам заработать себе %». Если мы говорим о начинающих специалистах — это прокатит, но опытный сотрудник, ценящий свою квалификацию, будет требовать достойного фиксированного эквивалента (без учета бонусов). В каждой компании свое понимание «максимальной» зарплаты. Причем такой «потолок», выше которого ни при каких условиях компания менеджерам не заплатит, является очень опасным элементом сдерживания развития. При таком подходе основной костяк менеджерского контингента составляют «дети» или полуквалифицированные «специалисты». А ведь именно менеджеры по продажам – это «голубая кровь» компании, приносящая прибыль. Я всегда задавалась вопросом, насколько может быть эффективным продавец, которому достаточен уровень дохода, например, в 30 тыс. руб. (при среднем уровне менеджерских зарплат в Москве на уровне 50 – 60 тыс. руб. и выше). И как бы интенсивно не росли продажи – это чудо часто списывают не на усилия команды, а на «рынок изменился». Не стоит экономить на основной боевой единице, которая кормит всю компанию.
2. Невыплата бонуса при «недовыполнении» плана.
В некоторых компаниях я встречала такую ситуацию: прогнозный план продаж принудительно спускается финансистами. Цитирую: «Накиньте еще 1 млн руб. в общий план… нам же с учредителем на что-то жить нужно!». Хорошо, что его не слышали малооплачиваемые менеджеры – иначе бы начался открытый бунт. Причем сумма плана весьма завышена, не обоснована серьезными аналитическими выкладками. Ведь при таком завышенном прогнозе «пальцем в небо» даже при выполнении 70% плана компания получит существенную прибыль. Так почему менеджеры не должны получить поощрение? Как обычно происходит генерация плана на следующий месяц? Берется статистика предыдущего года, выясняется темп прироста к аналогичному месяцу и выносится предложение: «В сентябре прошлого года прирост продаж по отношению к августу был 17%, значит в декабре этого года план должен быть увеличен тоже не менее чем на 17%». А почему не на 21% + инфляционные ожидания?
И разве не стоит наложить суммы товарных остатков, учесть оборачиваемость (скорость продаж, то есть за какое время должен уйти имеющийся товарный остаток). А если за год структура клиентской базы менеджеров изменилась? Правильнее начинать верстать прогноз плана продаж все-таки «снизу-вверх»: оцениваем прогнозы продаж по каждому клиенту. Затем нарезаем план по товарным группам. Сводим в общую сумму плана продаж по отделу. И только затем начинаем согласовывать с финансистами, которые, естественно, начнут кричать: «Расходы компании выросли – отдел продаж должен принести такую-то прибыль!»
Отдельно стоит сказать о роли финансового блока. Все-таки финансисты должны не душить продажи ограничениями и режимом экономии. Грамотный финансист – это не бухгалтер-учетчик, а специалист высокого уровня, владеющий техниками прироста оборотных средств компании.
3. Открытый %.
Допустим, год назад вы озвучили своим менеджерам бонус 10% от вала. Но за год за счет привлечения грамотной консалтинговой компании ваш бизнес перешел на более высокий качественный уровень. И уже сегодня ваши менеджеры вышли на уровень дохода 120 тыс. руб., а кое-кто и на 300 тыс. руб. Что делать? Уменьшать %? Такое уменьшение могут воспринять как отъем честно заработанных денег. Чтобы такого не происходило – рекомендую рассмотреть вариант системы мотивации по системе СКП (система каскадных показателей). Мотивация по этой схеме, помимо широкоизвестных KPI, привязывает ожидаемый доход сотрудника еще к двум категориям показателей: Standart (ежедневные повторяющиеся нормы выработки) и SMART (качественные задачи развития).
4. «Менеджер – это универсальный продавец!».
Я поспорю с этим утверждением. При так называемой «линейной» структуре продаж эффективность работы низкая, так как каждый менеджер занимается обычно абсолютно всеми задачами сразу. Это может быть и привлечение новых клиентов, и работа со старыми, и решение вопросов доставки, и работа с документами, и беготня на склад, и т.д. Некая ситуация авральной работы и хаоса со стороны. Известно, что от рождения человек наделяется индивидуальными качествами: у кого-то лучше получаются коммуникации и общение, переговоры (сажаем такого сотрудника только на привлечение клиентов, например). Кто-то любит проявлять авантюрные качества, виртуозно проводит «дожим» сделки (переводим такого сотрудника на позицию МРК, менеджера по развитию клиентов). А кто-то, наоборот, не любит риски и быстроменяющуюся ситуацию (переводим на должность «технический менеджер»: набивка в базе предварительных заявок, спецификаций, выставление счетов, подготовка отгрузочных документов).
Вывод: грамотно перераспределив функционал работающих менеджеров, можно ощутимо увеличить эффективность. Рекомендация: постройте дивизионную структуру. Когда каждая отдельная группа в блоке продаж наделяется присущими только ее специфике функциями. Функции и закладываются в систему мотивации каждого вида специалистов. Это работает!
Ссылка

Отредактировано Oleg Nef (2015-08-28 09:12:11)